Pohled pod pokličku strategického uvažování vysokých škol

Kopriva T
29. srpen 2014

Jaké jsou strategické priority vysokých škol dnes a kam by chtěly ideálně dospět za šest a šestnáct let? Na to jsme se zeptali škol zapojených do IPN KREDO v rámci čtvrtého úkolu. Výsledky od sedmačtyřiceti škol zpracoval Ing. Tomáš Kopřiva, garant KA02 IPN KREDO. Analýzou dat strávil přibližně tři měsíce a o strategických prioritách českých VŠ tak získal dobrý přehled. „Zaujalo mne spíše to, co vysoké školy opomenuly a v prioritách nezdůraznily,“ říká Ing. Kopřiva v rozhovoru, kde komentuje vyhodnocení strategických priorit. 

V čem jsou poznatky o strategických prioritách škol užitečné?

Určení strategických priorit škol a jejich pořadí je především velmi dobrým základem pro hlavní cíl projektu KREDO – vytvoření strategického plánu rozvoje vysokých škol pro samotnou vysokou školu. Výsledky úkolu jsou dále inspirací a možností srovnání s ostatními zúčastněnými školami. V neposlední řadě dávají velmi cenné informace o strategickém uvažování vysokých škol ministerstvu školství.

Co Vás na výsledcích nejvíce zaujalo nebo překvapilo?

Ve výstupech vysokých škol mne zásadně nepřekvapilo nic, celá řada priorit se dala předpokládat. To, co mne zaujalo, bylo spíše to, co vysoké školy podle mého názoru opomenuly. Ve strategických prioritách mi chybí častější uvedení celoživotního vzdělávání a konkrétní zaměření inovací studijních programů na profesně zaměřená studia. Čekal jsem také větší důraz vysokých škol na internacionalizaci. Potěšilo mne, že vysoké školy jsou si vědomy nutnosti zefektivnit podpůrné procesy a řídicí činnosti. Méně potěšující je, že tyto priority byly v žebříčcích zmiňovány v dolních částech tabulky. U pražských vysokých škol bych očekával četnější požadavek na zlepšení stavební infrasturktury. Čili obecně – zaujalo mne spíše to, co v prioritách chybí nebo není zdůrazněno.

Jak si vykládáte poměrně malé odlišnosti ve strategických prioritách škol pro roky 2020 a 2030 oproti současnému stavu? Znamená to, že školy ve strategickém plánování nepočítají s výraznějšími změnami?

Zásadní revoluční změny jsme ani nepředpokládali, představené změny formulované strategickými prioritami však nepovažuji pouze za kosmetické. To, že se ve výčtu strategických priorit objevují obdobné formulace pro současnost a pro výhledy na roky 2020 a 2030, je podle mého soudu dáno také tím, že vysoké školy o změnách přemýšlejí a diskutují již několik let, a to i v rámci Individuálních projektů národních. 

Tak vysoké školy reagovaly na návrhy reformy terciárního vzdělávání, vyjadřovaly se k mnoha návrhům novel vysokoškolského zákona, přemýšlely o efektivitě řídicích a podpůrných činností v rámci IPN EFIN, uvažovaly o tom, co je kvalita (IPN KVALITA), podílely se na vytvoření kvalifikačního rámce (IPN Q-RAM) a zabývají se systémem hodnocení a financování VaVaI (IPN METODIKA). Proto se potřeby změn promítají již do formulací dnešního stavu. Obdobná stanoviska pro roky 2020 a 2030 dokládají, že vysoké školy vnímají dlouhodobost a poměrnou obtížnost a náročnost žádoucích změn.

Hlavní prioritou škol je ve většině případů kvalita vzdělávací činnosti. Jak náročné je dosáhnout úspěchů v této oblasti ve srovnání s ostatními strategickými cíli?

Sledování kvality vzdělávací činnosti (anebo obecně sledování kvality všech činností VŠ) považuji za velmi náročný úkol a dosáhnout naplnění tohoto cíle považuji téměř za nemožné. Obtížnost tohoto úkolu začíná již v nesnázích shodnout se na vysoké škole většinově na parametrech kvality, na jejím hodnocení, uskutečňování v reálném životě. Nesnadné bude i prosazování a vyžadování kvality po učitelích a dalších pracovnících. Navíc – pokud někdo dosáhne určité úrovně, vždycky vidí, že některé věci lze dělat ještě lépe. Otevřené VŠ s četnými zahraničními kontakty vidí, jak se vzdělává na špičkových zahraničních univerzitách – čili laťku lze neustále zvyšovat. Je třeba také reagovat na neustále se měnící vnější prostředí.

Je podle Vás právě kvalita vzdělávací činnosti podmínkou pro splnění ostatních strategických priorit, nebo jsou na sobě spíše nezávislé?

Kvalitu vzdělávací činnosti nelze oddělovat od ostatních činností. Neoddělitelné propojení vzdělávání a výzkumu je klasickým příkladem. Ale i další strategické priority, které vysoké školy umístily vysoko ve svých žebříčcích, jsou s kvalitou spojeny – inovace studijních programů, přizpůsobení studijních programů požadavkům praxe, zájem o uplatnitelnost absolventů, zajištění a efektivní využití finančních zdrojů, zlepšení infrastruktury atd. – to všechno jsou spojené nádoby. Z tohoto pohledu bude pro vysoké školy velmi náročným úkolem (možná daleko náročnějším, než vyjádřit strategické cíle) stanovit kritéria implementace změn, způsoby vyhodnocování jejich dosažené úrovně a konkretizace pro jednotlivá pracoviště a konkrétní pracovníky – akademiky i podpůrný personál. 

Jaké jsou podle Vás nejzajímavější závěry ze srovnání napříč různými typy škol? 

Pozitivním rysem srovnávání mezi různými typy škol pro mne je to, že téměř všechny rozdíly jsou očekávatelné, protože patří k charakteristickým znakům těchto skupin škol. Například důraz technických vysokých škol na výzkum a vývoj, důležitost komunikace u uměleckých vysokých škol či snaha o uplatnitelnost absolventů u ekonomických škol. To je podle mne důkazem, že přístup drtivé většiny zúčastněných škol k definování strategických priorit byl odpovědný a pravdivý.

Je podle Vás žádoucí, aby jednotlivé školy přizpůsobily své priority souhrnným výsledkům, nebo není na škodu, když se jejich ideální cíle liší?

Chybou není ani setrvat na dosavadních vyjádřeních, ani vymezené priority změnit či doplnit. Žádoucí je srovnání a reflexi provést. Odlišné strategické cíle jsou pozitivní tam, kde vyjadřují specifické rysy instituce terciárního vzdělávání. Není však nutné být originální za každou cenu, protože naše vysoké školy mají celou řadu společných charakteristik.

 
Dále by vás mohlo zajímat

Struktura webu IPN KREDO

Aktuality

Klíčové aktiviy:
KA 1, KA 2
KA 3, KA 4
KA 5
Mapa stránekKlávesové zkratkyRSS